Frau Prof. Schenker-Wicki eröffnete die Tagung. Ihr Vortrag trug den Titel „Innovation – Accountability – Performance“. Sie leitete den Vortrag über das 
World Competitiveness Scoreboard ein, einem Index, der aus 331 Kriterien aufgebaut ist und auf dem die Schweiz derzeit Platz 4 und Deutschland Platz 16 belegt.
Steigende Autonomie in Deutschland
1994 verabschiedete die KMK 11 Thesen zur Stärkung der Finanzautonomie der Hochschulen. Darin trifft sie auch Aussagen zur Leitungsstruktur von Hochschulen.
2002 ist das niedersächsische Hochschulgesetz das erste neuerer Art. Es erlaubt unter anderem die Firmierung als Stiftungshochschule.
Erweiterte Berichtspflicht
Die höhere Autonomie der Hochschulen habe eine umfassendere Berichtspflicht der Hochschulen gegenüber dem Staat zur Folge. Diese Pflicht bezieht sich nicht nur auf Budgetfragen. Mit „Accountability“ meint sie also diese Berichtspflicht.
Wachsende Qualitätskontrollen in Europa
2001, Prag: Vereinbarung zur gegenseitigen Anerkennung von Studienleistungen.
2003, Berlin: Qualitätsvereinbarung zu Akkreditierungen.
2005, Bergen: Interne und externe Qualitätssicherung.
Als Folge, so Schenker-Wicki, werden nun kreuz und quer Evaluationen und Prüfungen durchgeführt. Sie sieht eine parallele Entwicklung von zunehmender Prüfung und abnehmender Handlung in der Wirtschaft und in der ganzen Gesellschaft. Sie verweist dazu auf Power (1997):The Audit Society
Sie meint, dass Rechenschaft im Prinzip gut sei, wenn
- Rechenschaft als Teil eines Lernzyklus angelegt ist,
- Rechenschaft vor Delikten schützt oder sie offen legt,
- Rechenschaft dabei hilft, Resultate zu bewerten.
Aber Rechenschaft sei immer mit Prüfungs- und Kontrollkosten verbunden. Ein mangelndes gesellschaftliches Vertrauen in die Akteure verursache also Kosten, die die Gesellschaft tragen muss: Wohlfahrtsverluste durch Over-Auditing.
Die Investitionen
Im weiteren bezieht sich Schenker-Wicki auf eine 2006 veröffentlichte Studie, bei der 10 Universitäten in der Schweiz untersucht wurden. Ziel der Studie war es herauszufinden, in wieweit die Effizienz der Institutionen durch neuere Gesetzesänderungen verbessert wurde. Bei vier der Universitäten hat eine deutlichere Strukturierung mehr Effizienz gebracht. Die anderen sechs Einrichtungen hätten weniger in Strukturen investiert und stattdessen mehr Personalstellen für das Berichtswesen eingerichtet und seinen dadurch ineffizienter geworden.
Die Kosten
Zu den Kosten des Akkreditierungswesens stellt Schenker-Wicki einige Folien vor, die ich in der kürze der Zeit gar nicht exakt genug mitbekommen konnte. Jedenfalls stellt sie in den Raum, dass bei den insgesamt gut 12.000 zu akkreditierenden Studiengängen riesige Kosten entstehen. Zum einen durch die Kosten der Agenturen (3er-Clusterakkreditierung, je ca 7.800 Euro) und zum anderen durch die Arbeitszeit der Personen, die in den Hochschulen mit der Antragserstellung beschäftigt sind. So schätzt sie die Kosten für die deutsche Volkswirtschaft auf ca. 500 Millionen Euro. Diesen Kosten stehen natürlich auch gewisse Erträge gegenüber, die sie im Folgenden groß zu quantifizieren versucht.
Die Wirkung
Dazu betrachtet sie die Rankingergebnisse (CHE) der Studiengänge BWL und Informatik. Ihre These lautet, dass sich in der Spitzengruppe des Rankings nur akkreditierte Studiengänge befinden (denn dort habe es ja die Investition in die Qualität gegeben). Es zeigt sich aber, dass keinesfalls nur akkreditierte Studiengänge in der Spitzengruppe sind.
Ihr Zwischenfazit lautet, dass sich sowohl die Kosten- als auch die Ertragsseite als sehr diffus darstellt.
Eine Folge der zunehmenden Qualitätssicherung ist, dass Professoren nun weitaus mehr mit Prüfungen befasst sind. Schenker-Wicki meint, dass Professoren durch Lehre längst nicht so sehr von der Forschung abgehalten werden, wie durch die nun zahlreichen Prüfungen.
Ein Ausweg
Einen Ausweg aus dem Over-Auditing zeichnet Schenker-Wicki in der Stärkung der Hochschulleitung. Denn wo Leadership wahrgenommen werde, frage einen auch mal jemand, wie es einem geht und wie es läuft. Das sei aber in der Universität, die einer „careless organisation“ entspreche, leider nicht der Fall. Das derzeitige System eines Dekans als „Primus inter Paris“ führe dazu, dass sich der Dekan nicht traue, aus der Evaluation eine Feedback-Schleife zu machen. Stattdessen würde viel Energie in die Evaluationsinstrumente gesteckt. Den Umgang damit müsse der Professor dann jedes Jahr neu lernen.
Einige Skripte der Tagung finden sich auch hier.